一般的制造业**的支出是制造成本。制造成本由三部分组成：料、工、费(制造费用);主要成本是直接材料与直接人工;直接人工与制造费用属于加工成本，特别是现在企业喜欢外包，承包这些外包工程的公司，可能自己要投入流水线，需要工人、厂房设备、制造费用，这就属于加工成本。

行业不同，制造成本的差异非常大。例如甲公司，原材料占72%，直接人工是13%，制造费用12%，外加工是3%，所以哪一个支出的比例最高，就必须投入更多的人力，来进行分析和控制。

▌一、直接原材料分析

一般制造业，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有几个要点。

1、需要掌握的分析标准

根据产品的结构、技术的规范以及原料清单，审定原材料的耗用是否符合公司标准。

具体如，(1)产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改;(2)审查原材料耗用量及损耗率是否正常;(3)逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定原材料每单位合理成本;(4)依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理;(5)参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格等

2、材料用量差异分析

原材料成本实际与预算之间的差异，最主要的可能是耗用量的差异。具体如：(1)产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整;(2)实际耗用量并不和原设计的标准用量一致，这可能是生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等造成的;(3)所使用机器或工具变更，或检测效率变动;(4)原材料质量低劣，规格不合;(5)多领材料，未予退库，又未做记录;(6)人员操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。

我们如何控制和规范呢?

(1)健全的材料清单，这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。(2)建立标准耗用率，产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去。(3)建立完善的领料、退料流程，为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。(4)定期盘存，有时账上的数字和仓库实际放置的有出入，本来以为账上有，临去领料时才发现没有，就产生紧急采购，造成买的料很贵。(5)定期清理呆滞料，该卖的卖，一定要壮士断臂，否则最后就变成零了。(6)建立原材料安全库存

3、材料价格差异分析

原材料的价格的制约而产生价格差异。如：原材料市场价格波动，造成和事先所建立的标准及预算有一些差距;承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵;缺乏某种或某等级材料，使用替代品。

对原料价格的控制，有以下两种不同的做法：

1)事前控制

设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。

如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，还是一样。

2)事后控制

采购价格分析，这是一种事后控制。它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个预算分析表。

以上报表中，有料号、评货规格、数量、标准成本等四项内容。用标准成本和实际价格做比较，之后得出单位价差。单位价差乘上数量，得到总差价。由于是中美合资公司的，所以涉及到外币兑换损益，由于外币有波动，支付款项时，可能外币已经升值，所以必须付的人民币就会比以前多，就会产生一定损失。

有时候会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。

▌二、直接人工分析

直接人工有两个重点，一是效率，即直接人工成本的高低;二是工资率。

1、直接人工分析标准

查核人工成本记录，人员、人数、时数与工资率是否正确，如：查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少。

每月标准人工数设定是否合理?有一个计算公式：每月标准人工数=每月生产量×标准工时÷(每日工作时数×每月工作日数)，特别是对于流水线的产品，必须投入很多直接人工，采用这样的计算公式，就可以算出来。

产品开发阶段与后续大量生产阶段，工时是否不同?

单位(每小时)人工成本是否偏高?

2、直接人工差异分析——量差与价差

如：

人工成本差异分析表：

实际工时×实际工资率实际工时×标准工资率(实际产量×每单位标准工时：(标准工时)×标准工资率

1)人工工作时间差异分析

工人工作调动频繁，假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。

制造方法变更，有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。

设备故障，在上班过程中，如果像财务室的电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制报表或处理数据的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作。所以设备故障是一个很大的问题。

送料迟误，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。

材料质量低劣，返工频繁。流水线上的工人，一般宁愿做新的产品，也不愿意返工。特别是IT产业，电脑、手机卖出去以后，客户不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。

工人对公司政策或领班措施不满，出于对公司或上司的不满，工人有时会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。

2)人工工资率差异分析

造成人工工资率差异的原因主要有以下几个方面：

由于加班工资或临时工工资等原因，发生差异;

企业中同工不同酬;工资变动，标准未改;工资计算方法变更;季节性或突发性生产工资调整。

3)建立有效可控的直接人工：

建立标准工时：应有一个标准的工时。也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。

建立计算标准人工数=(每个月的生产量×标准工时)÷每天的作业时数×每个月的工作日数。

▌三、制造费用

1、制造费用差异分析——价格

其价格差异主要是由于能耗的价格、运费的价格、间接人工工资、累计折旧等差异造成

2、制造费用差异分析——数量

导致制造费用数量差异主要为：间接材料质量低劣;机器临时整修;停工待料或产能过剩。

3、控制好制造费用需要：做好机器设备的保养，降低修理费用;避免制造费用(折旧、技术权利金等)的归属、分摊方式与比率的错误;制定水、电、蒸气、油料等能源的使用标准;严格审查间接材料的领用。

关于销售费用

企业的销售费用占的比例也不低，一般在10%以上。销售费用的多少一般与企业所设定的年度销售目标有关。

对于销售、管理和财务费用的分析一定要建立在预算的基础上，这样的分析才是有源之本。

▌一、销售费用分析与控制

1、销售费用分类

以人费用，包括销售人员以及主管的薪资和奖金;

以是否可控分为可控销售制费用，包括广告费用、交际费、旅费、邮电费等;不可控制的可控销售制费用，包含税金、租金、折旧费用等，这些都是销售部门的基本配备。

2、促销活动分类

销货预算设定后，必须执行各项营销活动以达成之。主要的行销活动包括以下几个方面：

拜访客户次数(按等级区分);举办说明会、展示会、意见调查;订单处理;宣传、广告;经销商训练;客户投诉处理;售后服务。

3、销售费用之控制

一般企业在设计销售费用预算控制表时，都有本月的预算和实绩以及累计的预算和累计。上表还有全年的预算，它表示的是到该月为止，整个花费占全年的百分比。之所以设置此栏，就是起到预警的作用，如8月份花的钱已经占全年12个月的90%，超过了预算，那下次就会采取适当的措施。

销售部门的费用分析，应该由谁来写呢?责任的归属一定要明确，由财务会计向销售人员提供咨询，实际上动手来写，应该是销售部门。

企业在做销售差异分析时，需遵循一定的标准，例如当月支出预算是100万以上，实际超过预算的5%，才需要做分析。反过来，实际低于预算，如果低于5%以上，就要查明原因，是因为没达成目标少花了，还是为了费用少支，一定要清楚。

▌关于管理费用

1、关于管理费用的预算编列

要控制管理费用，首先应先编写预算。编制的基准由于管理费用的科目很多，所以基准也要非常明细。需要遵循的一个基准是按每人多少钱，每个月多少钱，用多少平方米计算。

共同费用包括水电、基金、税费、折旧、书报、文具等。这些管理费用在编制的时候，有些是由主办部门来编列和控管，例如水电费，一般由行政部门控管。

2、预算与实际之比较(差异分析)

实际和预算之间肯定会产生差异，所以在实施过程中要对当月或累计的问题做一些调整或修正。

3、管理费用的控制

管理费用的控制，主要依赖事前预算，事中核准，事后反思。

1)人事费用

包括员工薪资标准、加班规定等，均由人力资源及有关部门主管核准。需要强调的是用一个人，薪资应该定在哪一个水平，应该搞清楚，有些用人单位把工资的水平越抬越高，最后导致整个费用失控。

2)租金于签订租赁合约时核准

有时租金一签可能是三五年，而整个租金的走势可能会涨或会跌。所以合同里面的租金签的是固定日期的，还是逐年调涨或逐年下降，在签约前必须考量好。

3)折旧费用于申请资本支出(办公设备购置)时核查

折旧费用是在申请资本支出时核查。也就是说买设备时，要有足够的经验，如果价钱过高，将来摊提的折旧一定会高，所以要注意。

4)捐赠、社团公费等于同意支付或加入前核准

捐赠、社团公费等要看是不是值得，有没有什么实际的效益，特别是公司利润比较吃紧的时候，更要严谨一点。

5)人员费用的分析

在管理费用里面，间接人工的工资分析和控制，是一个很重要。间接人工的人数和直接人工不太一样。直接人工和产量关联性很强，而间接人工的关职性没有那么大。在预算编制时可以参考以下指标：

观察法，例如用人部门向人力资源部门提交申请单后，人力资源部门可以趁下班之后去观察，如5点半下班，6点办公室已经没有一个人了，从这就可以判断到底需不需要人。

一个企业人力不够，短时间会出现加班的现象。但人力不够，是短期还是长期的现象，加一个人的费用和只是付加班费的费用，差距还是很大的。所以假设经常准时上班，不愿多付一点努力来承担一点额外工作的部门，要申请进人时，就需要斟酌。加班费，有时候，通过部门申请的加班费多少也可以看得出来企业或者部门到底是不是急需增加人手。

薪资制度，企业界普遍认为，固定工资调整的幅度越来越小，甚至不调。有些企业很赚钱，真正给员工的不是基本工资的部分，而是变动的薪资，例如福利、奖金。这样一来，企业如果赚钱就多给，不赚就少给或不给。而不会像固定工资，调上去以后，再减下来就不容易了。

▌关于研发费用分析与控管

企业的研发费用预算多少?非常难以较准确预测。研发投入与新产品开发没有直接的正比。投入多不一定就早点出产品，有时候即便出了产品，市场反应不一定良好。所以在研发费用上要适当节制。

研究开发预算的五个切入点：1、由技术观点衡量所需的研究经费;2、由财务的观点衡量可供研究发展的经费;3、由人事的观点衡量维系研发部门人事安定所需的经费。研发是企业发展的方向。如果一个企业做得比同行成功，肯定会发生研发人员被挖墙角的现象。所以要想法使关键的研发人员安定下来，不跳槽，就要在薪酬的设定上要有竞争力。甚至在有些企业，研发人员离开公司以后，如何让他们不泄漏技术，也需要用奖金来安定，这些都是需要企业考量的。4、由技术研发层观点衡量达成企业目标所需之研发活动及其经费;5、由整体观点衡量企业经营之短期与长期发展计划所需之经费。

需要保持与竞争者相同的水平，研发经费不能低于同行业的竞争对手，否则吸引不了研发人才。因此，研发人员的薪酬至少要和竞争对手持平，甚至要比对方稍微多一点。必要的时候，也可以参考竞争者，即同行的研发费用水准。

研发费用的控制，应兼顾研发工作的品质、研发的成本与进度。如：费用控制，企业应按月填报费用支出及资本支出的动支率。这样随时都可以知道到底整个研发费用项目大概已经动用了百分之多少;进度控制，企业应按月填报各项计划之进度。费用和进度是不一定同步的，有时前面投入的钱很多，可是进度少有进展，后面投入的钱不多，可是进度大有进展，所以很难做到一致;质量控制，应按各季预定查核点，验收其研发成果(检测功能与规格)，做一个检测。对新产品开发来讲，需要品质达到规定要求，再来计算费用和进度，如果产品品质不行，计算费用和进度是没有什么意义的。

▌关于财务费用分析与控管

资金需求的规则

1、理论上的最高水平：MR=MC

资金需求，首先是量的问题，通俗地说，就是一个企业到底需要多少钱，欠多少钱?从理论上讲，每个企业的边际收入(MR)等于边际成本(MC)。企业的边际收入即报酬率，而边际成本是投入资金的成本，所以决定资金需求的理论是MR=MC。

2、根据预估的财务报表编制未来的现金流量表

编制企业现金流量只需计算以下两个数字：营业净利;折旧。一个公司可以运用的现金，除了自己赚的钱，还有非现金的费用。

3、编制现金收支预算表

编制现金收支预算，需要财务部门编制每月甚至每天现金支出表。如8号付工资，15号付水电费，18号向供应商买东西开应付票据等。

收入也有一些比较确定的日期，但有些不确定，所以收入至少按月来编。假设编制出来的收入和支出的现金预算有缺口，就要开始去借钱了。

▌关于资金的来源

正常的情况下，资金来源包括两个方面，一是营业活动上的，二是财务上的。

1、营业活动上：增加现金销货收入，一般来讲，现金销货收入是最直接的资金来源方式;采取销售折让等方法，提早收回应收账款;减少不必要的库存，实施安全库存;出售闲置资产;削减费用，可在一定程度上增加收入。

2、财务关系：增加银行借款;增加资本;延期偿还债务。

▌关于成本与数量、收入分析

1、盈亏平衡点。也称为保本销量或叫保本销售额。简单地说就是没有亏钱，总收入等于总成本。其公式是：盈亏平衡点=总固定成本÷(单位售价-单位变动成本)。

2、盈亏平衡点在管理决策上的作用：新产品决策，在开发一个新产品时，从盈亏平衡点可以看出，这个新产品要达到最低的销售量或是最少的销售金额到底是多少，投资才不会发生亏损;扩充或紧缩决策，单位售价减去单位变动成本，又称为单位利润贡献，可以通过单位利润贡献≥0决定企业是否扩大经营或停产歇业。

从盈亏平衡点公式可以发现，如果单位售价减掉单位变动成本，即单位利润贡献，表示每卖一个单位的产品有没有钱赚;如果单位售价比单位变动成本大很多，不但变动成本收回来，固定成本也能收回来了，最后会产生利润。假设一个企业的销售量没有受到限制，能生产多少就能卖多少，所以只要单位利润贡献>0，此时的决策应该是扩大生产，因为有利润可赚。假设单位利润贡献=0，就是单位售价刚好等于单位变动成本，这时企业可以保持一定的运营水平。假设单位利润贡献<0，表示卖的价钱连单位变动成本都收不回来，所以卖得越多亏得就越惨，这时就应该关门停业了。

3、设定营业目标：为获取多少利润，必须达到的营业额。盈亏平衡点可以作为一个企业必须达到的营业额的一个推算工具。盈亏平衡点在管理决策应用上是有助于决定一个年度的营业目标的。

盈亏平衡点是一个短期的分析，可是在企业的投资上还有长期分析。

1、长期投资决策两个很重要原则：回报越高越好，投资于将来回收的钱越多的项目;回报期越短越好，即投资的回收年数越少越好。

2、长期投资常用的工具：投资回收期法，即投入的钱几年可以收回。由现金净收入即税后净利加上折旧费用，收回起初投资额所需的年数;净现值，是将未来年度的现金净收入变成现在的价值;内部报酬率，一般来讲，公司在评估项目时，比较倾向于用IRR。将来的预期收入的现值等于现在的资金支出(C)，即净现值等于0的折算率(r)。当资金成本率(利率：k)小于内部报酬率(r)，此时净现值大于0，表示该投资案值得进行。